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Casos de Éxito

Implementación del Sistema Operacional en Minería: Un Caso de Transformación y Excelencia Operacional donde nuestros consultores fueron protagonistas

En el competitivo mundo de la minería y los recursos naturales, Un actor importante en la producción de cobre en el mundo está adoptando metodologías lean en sus procesos, para elevar sus niveles de productividad, puesto a que se enfrenta a desafíos inherentes al envejecimiento de sus yacimientos y a un entorno cada vez más restrictivo en términos ambientales y de costos, iniciando un ambicioso proyecto de transformación operacional. El objetivo era claro: reinventar la gestión de sus operaciones globales, integrando la mejora continua como un pilar fundamental, y fomentando una cultura donde la atención al cliente, la excelencia operacional y el empoderamiento de los empleados fueran la norma.

El 2019 marcó el inicio de este viaje de transformación en Chile, con un enfoque inicial en unos de sus procesos fundamentales para el negocio. El alcance del proyecto involucraba cerca de 450 personas, apoyadas por un equipo de despliegue donde el objetivo no solo era aspirar a cumplir su plan de producción anual sino también a cimentar las bases de una operación sin accidentes, donde la seguridad y la eficiencia fueran prioritarias.

Para llevar a cabo esta monumental tarea, optó por una metodología de “Train the Trainers”, donde los consultores de Lean ofrecían capacitación en terreno a agentes de cambio, quienes a su vez entrenaban a la línea operativa. Los roles clave, como gerentes generales y de área, recibían coaching en mejoramiento continuo directamente de los consultores. Este enfoque estratégico garantizaba que el proyecto se estructurara en etapas claramente definidas: Despliegue, Reforzamiento y Sostenibilidad, cada una con una duración de seis meses.

Los resultados del primer año hablan por sí solos: la planta no solo cumplió con su plan de despliegue sino que también superó las expectativas alcanzando un nivel de madurez mayor a lo esperado. Pero los logros no se limitaron a cifras y métricas; se manifestaron en una transformación palpable en la gestión de activos, seguridad y motivación del personal, evidenciada en mejoras significativas en encuestas de percepción.

Sin embargo, no todo fue un camino llano. El proyecto enfrentó desafíos notables, particularmente en la adaptación cultural y de gestión de los equipos gerenciales y ejecutivos. Cambiar la mentalidad y las prácticas de liderazgo requería una redefinición de roles, convirtiendo a gerentes y líderes en verdaderos desarrolladores de sus equipos, un cambio que implicaba no solo habilidades técnicas sino también un profundo compromiso con la mejora continua y la sostenibilidad del sistema.

Basado en esta experiencia, una recomendación clave para futuros proyectos sería iniciar la transformación desde la cúpula, asegurando que las prácticas de liderazgo estén firmemente establecidas antes de proceder a implementar cambios en los niveles de supervisión y operación.

Recuperación de plazo para un proyecto de clase mundial

Los proyectos de continuidad operacional para la industria minera del cobre, cumplen un rol fundamental de garantizar que la obtención de cobre siga sucediendo, aunque las condiciones de agotamiento de los yacimientos, incremento en los costos operacionales, condiciones geográficas entre otros pongan en riesgo su producción.

Es por esto que podemos señalar que nuestros consultores tuvieron la posibilidad de incidir por medio de su participación en una construcción de mina subterránea que tenía consigo además, preparar la transición de pasar de mina a rajo abierto a subterránea.

El desafío fue que el proyecto se encontraba atrasado por cerca de 11 meses, poniendo en riesgo la obtención de cobre en su nueva condición de subterránea a mediados del 2019.

Como se contribuyó, se comenzó con identificar las principales razones dentro de los principales contratos de construcción que tenían la responsabilidad de elaborar los niveles de producción y los niveles de molienda y transferencia del material desde el fondo de mina hacia las áreas de obtención de mineral, apuntando a poder resolver las condiciones que no permitían aprovechar en los turnos de construcción el uso de los recursos ( horas efectivas ganadas) y la optimización de los ciclos de tronadura, para eficientar el disparo y acortar las operaciones unitarias de ciclo.

Se implementaron herramientas de planificación y gestión turno a turno como los planes trisemanales, POD (Plan of Day) , Obeyas semanal para tomar y accionar las oportunidades del procesos en tiempo, así como herramientas que nos permitieron acelerar los itos productivos como Pull Planning

Que obtuvimos, pasamos en 6 meses de 389 mt de túneles por mes a mas de 1800 mt por mes, sin necesidad de invertir en recursos, sino solo, aprovechar los recursos ofertados por las empresas contratistas

Todo esto se dio en una relación ganar ganar, porque por una parte el mandante, dueño de  la mina, adopto un mangament construction facilitador, guía, aportando a las soluciones, mientras que las empresas contratistas que se adjudicaron los contratos de la construcción, vieron que el eficientar su rendimientos, les significó, evitar reclamaciones, menor costos por movilización de faena fuera de plazo, entre otros

Para llevar a cabo esta monumental tarea, optó por una metodología de “Train the Trainers”, donde los consultores de Lean ofrecían capacitación en terreno a agentes de cambio, quienes a su vez entrenaban a la línea operativa. Los roles clave, como gerentes generales y de área, recibían coaching en mejoramiento continuo directamente de los consultores. Este enfoque estratégico garantizaba que el proyecto se estructurara en etapas claramente definidas: Despliegue, Reforzamiento y Sostenibilidad, cada una con una duración de seis meses.

Los resultados del primer año hablan por sí solos: la planta no solo cumplió con su plan de despliegue sino que también superó las expectativas alcanzando un nivel de madurez mayor a lo esperado. Pero los logros no se limitaron a cifras y métricas; se manifestaron en una transformación palpable en la gestión de activos, seguridad y motivación del personal, evidenciada en mejoras significativas en encuestas de percepción.

Sin embargo, no todo fue un camino llano. El proyecto enfrentó desafíos notables, particularmente en la adaptación cultural y de gestión de los equipos gerenciales y ejecutivos. Cambiar la mentalidad y las prácticas de liderazgo requería una redefinición de roles, convirtiendo a gerentes y líderes en verdaderos desarrolladores de sus equipos, un cambio que implicaba no solo habilidades técnicas sino también un profundo compromiso con la mejora continua y la sostenibilidad del sistema.

Basado en esta experiencia, una recomendación clave para futuros proyectos sería iniciar la transformación desde la cúpula, asegurando que las prácticas de liderazgo estén firmemente establecidas antes de proceder a implementar cambios en los niveles de supervisión y operación.